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한남대학교 코칭 MBA 조은별 서비스사례 연구
한남대학교 코칭 MBA 조은별 서비스사례 연구
  • 김승수
  • 승인 2021.11.28 21:20
  • 댓글 0
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ㆍ한남대학교 코칭 MBA대학원
ㆍ과목 : 서비스 경영론 미션
ㆍ2021.11.27일 13시 발표
ㆍ발표자 : 조은별 석사생
한남대학교 조은별 코칭 MBA대학원생 발표
한남대학교 조은별 코칭 MBA대학원생 발표

<CONTENTS>

1.  서론

2.  이론적 배경

2.1 서비스의 의의

2.2 서비스의 개념과 특징

2.3 서비스화의 개념

2.4 서비스 문화의 이해

2.5 서비스지향성의 이해

2.6 진정성 있는 서비스

2.7 서비스 리더의 핵심 역량

3. 사례 적용

4. 결론 및 주요시사점

5. 참고문헌

1. 서론

우리나라의 본격적인 경제개발이 시작된 1960년대 이후 제조업은 우리 경제의 중심이자 성장의 동력으로서 그 역할을 수행해 왔다.

그러나 경제발전에 따른 1차 산업 → 2차 산업 → 3차 산업으로의 구조이행에서 지적했던 바와 같이 우리 경제도 1990년대 이후 제조업의 상대적 정체와 서비스업의 빠른 신장이 두드러지게 나타났다.

2021년도 통계청 자료에 따르면 2013년 3월 조사 대비 2021년의 서비스업의 증가비율은 20.7%이며 전체 임금근로자 중 80.9%가 서비스산업에 근로하고 있는 것을 알 수 있다.


                                                                                               [표 1-1]통계청 경제활동인구조사 :산업 /근로형태별 취업자(10차)

통계청 경제활동인구조사
통계청 경제활동인구조사

국가경제에 영향을 미치는 요인은 GDP와 고용이다. 2021년도 국가통계포털에 따르면 2020년도 국내총생산(GDP)의 62.4%를 서비스산업이 차지하고 있으며, 이러한 비중과 중요성이 지속적으로 증가하는 추세에 있다.

서비스업은 생산과 고용 양면에서 매년 그 비중이 꾸준히 늘어나고 있으며 선진국들의 경험에 비추어 볼 때 이러한 추세는 앞으로도 지속될 것에 따라, 기업은 경쟁력을 확보하기 위한 전략의 하나로 서비스 부문의 역량을 강화하는 서비스화(Servitization)를 통한 차별화한 접근을 찾아 지속적인 노력을 하고 있다.

이러한 경제의 서비스화의 급격한 진전은 그동안 제조업 중심의 고도성장을 지속해 온 우리 경제에 새로운 과제를 던져주고 있으며 앞으로 우리 경제의 성쇠는 급격히 진전되는 서비스화에 어떻게, 얼마나 효과적으로 대처하는가에 달려 있다고 하여도 과언이 아니다.

2. 이론적 배경

2.1 서비스의 의의

서비스 산업은 다양한 경제활동을 포함하며, 그 산출물은 무형적(Intangible)이고, 생산과 소비의 시점이 분리되기 어려우며, 재고 형태의 보관 또한 어려운 것이 사실이다.

하지만 IT 기술의 발달로 생산과 소비의 시점 분리 등에 있어 서비스 산업과 여타 산업들 간의 차이가 줄어들고 있다(차문중, 2008). 더욱이 IT 비즈니스 기업들의 경쟁과 혁신 패러다임을 살펴보면 그 변화는 더 크다고 할 수 있다.

기존 하드웨어 중심의 경쟁에서 소프트웨어 중심 경쟁과 비즈니스 플랫폼을 근간으로 하는 비즈니스 생태계 경쟁이 시작된 것이다.

플랫폼이란 공급자와 수요자 등 복수 그룹이 참여해 각 그룹이 얻고자 하는 가치를 공정한 거래를 통해 교환할 수 있도록 구축된 환경이다.

플랫폼 참여자들의 연결과 상호작용을 통해 진화하며, 모두에게 새로운 가치와 혜택을 제공해 줄 수 있는 상생의 생태계라고 말할 수 있다.

2.2 서비스의 개념과 특징

서비스(Service)의 사전적 정의는 '생산된 재화를 운반·배급하거나 생산 또는 소비에 필요한 노무를 제공하는 것'이다.

시간, 장소, 형태 또는 심리적인 효용을 생산하는 모든 경제 활동을 의미한다.

간혹 물질적 재화를 생산하는 노동과정 밖에서 기능하는 노동을 광범위하게 포괄하는 개념으로서 용역이라고 번역되기도 한다.

서비스 자체의 다양한 성격으로 인해 서비스에 대한 정의와 정확한 개념의 설정이 어려울 뿐만 아니라 재화와의 구분조차 쉽지 않은 일이며, 최근에는 제품과 서비스의 경계까지 모호해지고 있는 추세이다.

서비스는 눈에 보이지 않기 때문에 물리적 증거를 통해 기업의 인상과 서비스 품질을 고객에게 전하려 한다.

실내온도, 조명, 소음, 색상 등 주변적 요소와 서비스 매장의 공간적 배치와 기능성, 표지판, 상징물, 조형물 등 물리적 증거를 남기고 싶어 하는 것이 서비스이다.

오늘 날 서비스는 give & take를 넘어 share & share로 서로가 서로에게 서비스를 제공하고 또 제공받고 있다.

이처럼 우리의 삶은 내가 관계하는 상대방에서 서비스를 제공하고 또 상대방으로부터 서비스를 제공받는 것으로 이루어진다고 하여도 과언은 아니다.

우리는 스스로 서비스의 제공자이면서 소비자인 사회에 살고 있는 것이다.

기업에서 내부적으로 이야기하는 서비스는 대부분 고객 서비스를 말한다.

고객에게 제공되는 사전 서비스, 진행 중 서비스, 사후 서비스를 모두 서비스라고 표현한다.

고객 서비스란 기업이 운영하는 여러 가지 경영활동 중에서 고객의 기대를 충족시키기 위한 서비스로 고객이 지금 당면하고 있는 문제를 해결해주는 활동을 의미한다.

이러한 고객 서비스 활동을 통하여 기업은 고객이 계속 자신의 고객으로 남아 있게 만들고 지속적으로 재구매가 일어나도록 마케팅 활동을 진행한다.

이러한 과정을 통하여 상당 기간 동안 서비스에 만족한 고객은 단순한 고객을 넘어 충성고객으로 전환 될 수 있다.

대부분의 충성고객은 그들의 가족, 지인에게 해당상품을 적극적으로 어필함으로서 새로운 고객 유치에 영향을 끼친다.

서비스에는 여러 가지 노동이나 활동이 포함되는데 대체로 다음과 같은 특징이 있다.

① 다른 노동은 생산물로 대상화되어 생산물을 통하여 우회적 · 간접적으로 인간의 욕망을 충족시켜주나, 서비스 노동은 인간의 욕망을 직접적으로 충족시켜준다.

② 다른 노동은 생산물로 대상화되어 그 생산과 소비가 시간적 · 공간적으로 분리되어 이루어지나, 서비스 노동은 생산물로 대상화되지 않으므로 시간적으로는 생산과 동시에 그리고 공간적으로는 생산된 곳에서 소비되어야 한다.

열공하는 조은별 석사생
열공하는 조은별 석사생

③ 다른 노동은 물질적 재화의 생산을 통하여 인간생명의 물질적 재생산에 직접 기여하는 바가 많으나 서비스 노동은 인간생명에 직접 기여하는 바는 적다.

④ 다른 노동은 노동대상이나 노동수단, 곧 생산수단을 필요로 하나 서비스 노동은 반드시 생산수단을 필요로 하지는 않는다.

   서비스 노동이 활동하는 산업부문을 서비스 산업이라 하는데, 클라크(Clark, C. G.)는 전 산업을 3부문으로 분류하여 서비스 산업을 제3차 산업으로 규정하여 도매업, 소매업, 운수 · 통신업 · 공무 ·

  가사노동 기타의 비물질적 생산을 담당하는 모든 업무를 포함시켰다.

2.3 서비스화의 개념

서비스화(Servitization)’는 사전적 정의로는 ‘생산된 재화를 운반ㆍ배급하거나 생산ㆍ소비에 필요한 노무를 제공하게 됨. 또는 그렇게 함’이며 제품의 판매 증대 또는 새로운 비즈니스 역량 발굴을 위해 ʻ제품-서비스 통합ʼ 등 서비스 요소들을 제품 수준뿐만 아니라 기업 수준으로 단계적으로 도입하는 것을 말한다.

서비스화는 크게 제품의 서비스화와 기업의 서비스화로 나눠 볼 수 있다.

제품 서비스화란 제품과 서비스가 통합되는 현상을 의미하며 3단계를 거친다. 첫 단계는 기업이 단순히 제품 또는 서비스를 제공하는 비즈니스를 수행하는 단계이고, 그 다음은 제품과 서비스를 결합하여 복합적으로 제공하는 단계이며, 마지막으로는 제품과 서비스뿐만 아니라 교육과 원격지원 시스템을 포함한 모든 지원 활동, 고객의 문제를 해결하는 노하우와 같은 지식, 고객의 셀프 서비스를 하나의 패키지로 제공하는 단계이다. Vandemewe와 Rada(1999)

기업의 서비스화는 기업이 사업을 수행하면서 기업의 사업구조와 비즈니스 모델이 변화하는 경우를 말한다.

기업 서비스화를 제품서비스화에서 더 확장된 서비스화의 형태로 제조 기업이 물리적 제품의 생산과 판매 및 제품과 관련된 단순한 서비스를 담당하던 비즈니스에서 서비스를 전적으로 제공하는 순수 서비스(Pure service)기업으로 변화하는 것이라고 보았다. 류지희(2008)

2.4 서비스 문화의 이해

서비스 문화란 서비스에 대한 이념 및 가치관의 집합체로서 고객, 직원, 기업 등에 형성된 일정한 패턴이 표출되는 방식이다.

기업의 서비스 문화는 직원들의 의식과 행동에 그대로 나타난다.

탁월한 서비스는 훌륭한 조직적 구상이 탁월한 서비스라는 문화와 만날 때 이루어지는 것으로 탁월한 서비스란 계획서비스 문화라고 볼 수 있다.

서비스 문화는 제공하는 서비스의 영향력과 효과를 증폭시킨다. 훌륭한 조직에서 서비스 계획과 이에 활력을 불어넣는 문화는 모두 같은 방향을 향하며 서로에게서 동력을 얻는다.

탁월한 서비스 문화를 구성하는 기본 요소는 명확성과 일관성이다.

첫째, 탁월한 서비스 조직은 성공을 위해 육성해야 하는 조직문화에 대한 명확성을 갖추고 있으며 조직 문화를 상징하는 기준과 가지를 표시하는 방식이 매우 효과적이다.

둘째, '희망하는 문화와 조직의 전략, 구조, 경영' 사이의 문화적 일관성 또는 문화적 정렬을 위해 상당한 노력을 기울인다. 이러한 조직은 행동을 통해 고객에게 일관성을 인지시켜준다.

한남대학교에서 바라본 노을 풍경
한남대학교에서 바라본 노을 풍경

2.5 서비스지향성의 이해

서비스지향성은 시장 정보에 대한 전략적 반응으로 조직의 경향으로서 탁월한 서비스가 우월한 가치 창조, 고객만족, 경쟁 우위 등에 중대한 영향을 미친다는 믿음을 반영하는 조직의 고객에 대한 성향을 의미한다.

즉, 무엇보다 탁월한 서비스가 최우선이라는 조직과 구성원들의 믿음이라 할 수 있다.

기업은 고객에게 통합적인 경험을 제공한다. 이때 조직 가치로서 고객 중심의 강조, 구성원 만즉, 위험 회피 성향의 이해, 내부적 갈등 조절, 혁신성, 체계적인 서비스 노력 등이 중요한 요인으로 작용한다. 서비스지향성을 평가할 때 경쟁자와이 상대적 우위가 더 중요한 지표로 사용되어야 한다.

서비스지향성을 평가하는 요소로는 고객만족도, 구성원 만족도, 내부 서비스 품질, 조직 몰입도, 고객집집에서의 반응도, 실패에 대한 회복률, 서비스 품질, 서비스 전달 프로세스의 대응성 등과 같은 요소로 활용될 수 있다.

접점은 서비스지향성을 구성하는 하나의 요소로 그것만 집중하지는 않는다.

접점에서는 고객에게 제공되는 서비스 전달이 이루어질 뿐이다.

그러므로 탁월한 서비스는 접점에서 전달되는 상황에 대해 사전에 전사적으로 기획되고 설계된 서비스를 수행하는 것이다.

서비스 실패가 일어난다면 서비스 리더십, 서비스 매뉴얼, 서비스 실패 예방 시스템, 직원 훈련 등과 같은 조직 전반에서 이루어진 활동들이 고객의 요구에 대응하지 못하고 있음을 의미한다.

그러므로 고객 불만의 해결책도 전사적인 관점에서 접근되어야만 본질적인 개선을 이룰 수 있다.

마지막으로 서비스 지향성은 고객에게 핵심 가치를 제공하는 것이다.

본질적인 가치에 중심을 둔 서비스는 화려한 포장으로 분식(粉節)된 서비스보다 우월하다. 고품질 서비스 조직이 되려면 운영의 탁월성을 확보해야 한다.

탁월한 운영은 부분적으로 접근할 때 반복적 실패를 경험하게 되면, 전사적인 차원으로 접근할 때 근본적인 탁월성을 이루게 된다.

강의후 선배 김명정세무사 식사자리 격려
강의후 선배 김명정세무사 식사자리 격려

2.6 진정성 있는 서비스

고객의 마음을 얻으려면 진심이 통해야 한다.

진심을 전달해야 관심을 받을 수 있고 공감과 감동을 일으켜 고객의 선택에 이를 수 있다.

특히 진심을 효과적으로 전달하는 것이 진짜 차별화가 될 수 있으므로 서비스의 핵심은 '진정성'이라 할 수 있다.

진정성의 사전적 의미는 '참되고 애틋한 정이나 마음'이다.

진정성은 시간을 필요로 한다.

고객이 스스로 깨달을 수 있도록 정교한 단계를 거쳐 서서히 끌어올려야 한다.

진정성이 느껴지는 서비스를 제공할 수 있는 방법으로는 크게 3가지가 있다.

첫째, 사람의 경험(human experience)은 진정성을 높인다.

일부 정보기술 전문가들이 '사용자 경험(User Experience)'이라 통칭하는 것과 같은 맥락이다.

고객 기반의 사용자 경험에 더해 맞춤화 서비스의 에이전트 역할을 담당하는 직원의 경험(agent experience)'까지를 고려한 종합적인 사람의 경험(human experience)'이 중요하다.

고객은 서비스 이용의 불편함이나 기계가 부정확한 정보를 제공해 주는 것에 대해 매우 민감한 반응을 보인다.

이때 똑같은 문제점이 있다 하더라도 시스템이나 기계가 아닌 사람이 응대해줄 경우에는 훨씬 고객의 반응이 부드러워지는 경우가 많다.

서비스 에이전트의 친절함과 문제가 생기면 오랜 시간이 걸리더라도 해결해주고자 하는 '비효율적 노력이 고객을 감동시킨다.

기업의 경쟁력은 인간에 체감에 달려 있기 때문이다.

둘째, 사소해 보이는 부분에 대한 배려가 진정성을 높인다.

고객이 생각하지 못하는 부분까지 세심하게 배려할 때 고객은 진정성을 느끼고 감동하게 된다.

이렇게 고객들이 느끼는 사소한 불편이나 아쉬움까지 배려해주는 것을 '마이크로밸류 마케팅(Micro Value Marketing)'이라고 한다.

간과하기 쉬운 마이크로 밸류를 채워주면 고객들은 그 진정성에 감동하고 기업에 환산할 수 없는 이익을 안겨준다.

셋째, 서비스의 시작과 끝이 같아야 진정성을 높일 수 있다.

가입이나 판매는 쉽게 하고, 헤지나 환불은 어렵게 하는 시작과 끝이 일치하지 않는 서비스 시스템은 진정성이 결여된 전형적인 모습이다.

56주년 기념관 306호 강의실 전경
56주년 기념관 306호 강의실 전경

2.7 서비스 리더의 핵심 역량

기존에 대다수인 수직적이고 경쟁적인 패러다임에서는 리더와 구성원이 동시에 만족을 얻기 어렵다.

그러므로 당연히 기업과 고객의 관계에도 영향을 끼친디ㅏ. 서비스 리더십은 이러한 관계를 극복하고 모두가 만족할 수있도록 하는 리더십이다.

서비스 리더의 핵심역량은 다음과 같다. ‘서비스 리더가 서비스를 제공한 만큼 혹은 그 이상으로 고객에게 돌려준다.'라는 고객에 대한 사랑과 믿음에 관해 철학을 갖는 것이 중요하다.

또한 서비스 리더가 자신의 철학을 조직원 전체가 공유하고 함께 노력할 수 있도록 하는 힘이 필요하다.

기존의 것이 낡아졌다면 서비스 기업에서의 중심 활동인 서비스 실행방법을 과감하게 바꿀 수 있는 혁신과 수평적인 관계를 형성하고 파트너십을 형성하려는 서비스 리더 자신의 열정이 있어야 한다.

서비스 리더의 의지는 열정이라는 도구를 통하여 직원들에게 전달되기 때문에 열정 없는 리더는 신뢰를 얻을 수 없다.

서비스 품질 향상을 통해 얻을 수 있는 의미들을 공유하이 조직 구성원들의 동기를 유발하는 것이 중요하다.

그렇게 되기 위해서는 서비스 리더의 신뢰와 직원들의 고충에 관심을 갖고 해결하기 위해 노력하는 자세가 필수적이다.

서비스 리더는 업무 능력뿐만 아니라 구성원들의 욕구 파악을 통해 그들이 무엇을 원하는지, 무엇이 필요한지 정확하게 인지할 수 있는 능력이 필요하며 인간에 대한 이해력과 좋은 인간관계를 만드는 능력이 있어야 한다.

서비스 리더는 고객뿐만 아니라 현장직원의 특성을 잘 파악하고 관리할 수 있어야 한다.

서로 다른 직원들의 잠재력을 최대한 발휘하도록 하여 그들의 목표를 달성하도록 도와주어야 한다.

일방적인 관계가 아닌 서로의 지식과 경험을 공유하는 양방향의 파트너 관계여야 한다.

마지막으로 서비스가 이루어지는 현장에서는 모든 것이 매뉴얼과 계획대로만 진행되지는 않기 때문에 돌발 상황에 유연하게 대처할 수 있는 적응력과 순발력이 필요하며 변화에 맞는 새로운 서비스를 창출하는 능력이 필요하다.

3. 사례 적용

본론의 내용을 충족하는 기업이 있을까? 하는 의구심이 든다면 MK택시의 사례를 분석해본다.

요즘 추락하고 있는 한국 경제를 일본식 불황과 비교하는 사람들이 많다.

이런 현상은 ‘불황의 끝은 과연 어디인가?’라는 심적 위기감이 팽배해져 있기 때문일 것이다.

일본의 불황에도 흑자를 내는 경제회복의 주역은 기업이다. MK택시는 일본의 경제 불황의 시기에도 10년 넘게 연속 흑자행진을 계속해 왔다.

일본에서 가장 서비스가 좋은 회사에 헌정되는 <엘레강스 컴퍼니>에 마쓰시타, 소니, 도요타 등에 이어 9위를 차지한 MK택시, 1995년 시사 주간지 「타임」은 세계 제일의 서비스 기업으로 MK택시를 선정했다.

10대의 택시로 시작해서 지금은 2000대의 택시를 보유한 기업, 택시 대당 수입 및 기사 1인당 수입이 1위인 기업, 기사의 월급을 항공사 파일럿 수준으로 주는 기업, 누구나 입사하고 싶은 기업, 대졸자의 입사 경쟁률은200대 1이 넘는 기업, 서비스 세계 제일의 기업으로 추앙받는 바로 MK 택시이다.

1960년 유봉식 회장은 일본에서 택시 10대로 창업을 하였다.

택시 사업은 쉽지만은 않았다.

기사들은 수시로 지각을 하거나 결근을 하였고 타성이 젖어 나무라면 회사를 그만두기 일쑤였다.

그는 택시는 서비스를 판매하는 업종이기 때문에 직원들을 교육시켜 깨끗한 상태의 택시를 만들고 친절한 서비스를 제공하면 매출이 오르고, 매출이 오르면 직원들의 급여도 올려줄 수 있을 것으로 생각하여 문제점을 파악하기 위해 기사들의 가정을 방문했다.

놀랍게도 집(주택)을 소유한 기사는 단 한 명도 없었고 방 하나에서 모든 가족이 기거하고 있었다.

수면 부족으로 기사들의 지각과 결근이 잦다는 결론을 내린 유 회장은 1961년 11월 기사들이 생활할 수 있는 직원주택을 제공하였다.

직원들이 떠나지 않아야 이들을 교육할 수 있고 차량 10대를 모두 운영해야 돈을 벌 수 있다는 판단에서였다.

주택을 제공하자 이직률이 감소하였고, 직원들 생활이 안정되자 교통사고도 감소하였다.

그는 "일본인의 의식개혁에 앞장선 사람이 다름 아닌 한국인이었다.

리더라면 안 된다는 생각을 버리고 오늘부터 친절을 실천하는 사람으로 변해야 한다.” '친절은 돈이다.

MK 택시는 특별한 서비스를 해서 명성을 얻은 게 아니라 누구나 아는 친절서비스, 진정성 있는 서비스를 실천해서 세계적인 친절의 대명사가 된 것이라고 조언했다.

MK 택시는 신입사원 교육에서 부터 친절을 강조하기로 유명하다.

MK 택시는 손님이 탑승하면 기사는 “어느 길로 갈까요?”라고 물어본 후 “제가 아는 길보다 손님이 원하는 길이 있다면 그쪽으로 모시겠습니다.”라고 이야기한다.

평소 다니던 길이 손님들에게는 안심이 되기 때문이다.

손님이 원하는 길로 가는 것이 친절이며 이는 쉽게 지나칠 수 있지만 중요한 고객서비스이다.

운전사가 직접 택시 문을 열어주는 서비스로 MK 택시의 친절을 정의할 수 있다.

이때 기사가 문을 열어주는데 걸리는 시간은 4 5초에 불과하며, 고객의 머리가 차에 부딪혀 다치는 것을 방지하기 위해 차문 위에 왼손을 올리는 등 세심한 서비스 교육을 진행한다.

MK 택시의 모든 서비스는 이러한 감동을 주도록 설계되고 수행된다.

1971년 5월부터 '감사합니다.’

운동을 시작하면서 시민에게서 얻은 수익을 시민에게 돌려주는 운동으로 당시 택시가 운행되지 않던 새벽 2시부터 6시까지 응급수송을 위해 시내 중심지마다 택시를 대기시켜 시민의 편의를 도모하였다.

응급환자를 수송하기 위한 차량을 운행하면서 기사가 응급상황에 대처하여 응급처치를 한다면 시민들이 믿을 수 있고 안심할 수 있을 것이라고 생각했다.

적십자사로부터 20시간의 응급처치법을 배우고 전 사원이 인명구조원 자격을 가지고 있으며 구급약을 구비한 응급택시를 운영하여 또 다른 감동을 주었다.

당신이 만약 일본에 출장 갔다가 어딘가 아파서 119에 전화한다면 '그런 일이라면 저희보다 MK택시가 빠릅니다.’는 대답을 듣게 될지도 모른다. 는 농담도 있을 정도다.

외국 손님과는 영어로 대화한다.

전 사원이 관광 가이드 자격증을 가지고 있고 MK의 VIP고객은 바로 당신 영국의 엘리자베스 여왕, 더스틴 호프만, 카터 전 미국 대통령, 고르바초프 전 소련 대통령, 메르세데스 벤츠 사장 등 수많은 유명인들이 MK택시를 이용했다.

하지만 1976년, 일본에서 처음으로 장애인우선승차제도를 실행 한 후에는 100미터의 짧은 거리도 승차거부는 있을 수 없다.

한 예로 유봉식 회장은 어느 날 자신의 회사 택시인 MK 택시를 타기 위해 기다리다가 택시가 오는 것을 확인하고 손을 흔들었고 이를 본 기사는 천천히 그에게로 다가왔다.

그런데 오던 택시가 도중에 멈추었다. 유 회장이 자세히 살펴보니 가로수에 가려 잘 보이지는 않았지만 좀 떨어진 곳에 택시를 기다리는 목발 짚은 청년이 있는 것이 보였다.

운전기사는 목발 짚은 장애인을 먼저 태우고 유 회장 앞을 지나면서 이렇게 말했다. “회장님, 다음 MK 택시를 이용하시죠.” 라고 말했다고 한다.

장애인들도 정당하게 대우를 받을 권리가 있음을 고객만족경영 실천한 것이다.

운전기사들의 유니폼에도 MK 철학이 스며들어 있다.

최고로 친절하고 좋은 희사를 만들기 위해서는 기사의 마음가짐과 행동은 물론 유니폼도 세계적인 수준의 디자인이어야 하므로 세계적인 디자이너가 디자인을 하여야 한다는 것이 MK 택시경영진의 생각이었다.

MK는 이미지 향상을 위해서 기사복 하나를 만드는 데도 철저하게 고객에게 줄 가치를 고려하였다.

이러한 서비스로 한번 MK를 타면 다른 택시를 탈 수 없다.'는 충성고객층을 견고히 이어나가고 있다.

MK 택시기사는 네 가지 인사의 의무가 있다.

• Welcome : MK 택시입니다. 감사합니다.

• 행선지 복창 : ○○역으로 가시는 것이 맞습니까? 라고 복창하여 손님을 안심시킨다.

• 기사 소개 : 오늘 기사는 ○○○입니다.

• 고객 안전 : 감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?

택시요금에는 친절과 서비스가 포함되어있기 때문에 운전기사가 손님에게 위의 네 가지 인사를 하지 않으면 요금을 내지 않아도 된다고 선언하였으며, '요금 10% 할인 혜택을 실천하며 친절 택시라는 브랜드 파워를 얻었을 뿐만 아니라 MK 택시의 자부심의 상징이 되었으며 진정성 있는 서비스사례로 여러 기업에서 벤치마킹 하였다.

유봉식 회장은 한국인의 승부근성을 세계에 보여 주었으며 일본에서 가장 성공한 한국인으로도 꼽힌다.

수차례의 국내 강연에서 말했듯이 유회장이 늘 강조하는 것은 ‘상식이 통하는 사회’다.

요즘 국내 기업의 PR광고에서 자주 등장하는 ‘당신의 상식에서 배우겠습니다.’라는 개념을 이미 40년 전부터 실천해온 것이다.

타면 기분이 좋아지는 택시 그래서 누구나 타고 싶은 택시, 그것이 MK택시다.

MK정신에 속하는 기업뿐만 아니라 새로운 희망을 찾는 모든 기업에게 MK는 두고두고 읽어야 하는 경영의 바이블이 될 것이다.

지금도 MK정신은 불황의 파도를 슬기롭게 넘는 방향타가 되고 있다.

4. 결론 및 주요 시사점

이번 보고서를 통해 느낀 것은 서비스 사례 연구를 통하여 서비스 경영에 대해 학습하고 기업경영 활동 속에서 그 실질적인 가치를 증명하는 계기가 되었다.

첫째, 서비스화에 대한 이해를 통해 서비스화는 제품사업의 미래를 인식하고 제조기업의 새로운 지평임을 인식하는 계기가 되었다.

제품위주 시장은 시장 경쟁이 치열하고 그 속에서 지속적인경쟁력을 유지하기가 어렵다.

반면에 서비스사업은 상품의 무형성, 생산에 고객의 직접참여, 생산과 수요의 동시성 등 서비스사업이 갖는 특성으로 인해 제품사업에 비해 더 시장효율이 크다(Skaggs andDroege, 2004).

시장이 비효율적이라는 것은 그만큼 투명하지 않고 따라서 수익성이 높다는 것을 의미한다.

선진국의 제조 기업들은 핵심제품과 관련된 서비스 분야로 진출함으로써 약화된 제품사업에서의 수익성을 보완하는 것이다(김휘석 등, 2008).

둘째, 서비스화에 성공한 기업들은 지속적으로 사업구조를 개편하여 최적의 사업 포트폴리오를 구성한다는 점이다.

이는 기업 경영자에게 사업구조 개편에 있어서 서비스화가 하나의 대안이 될 수 있음을 시사하고 있다. 셋째, 서비스화에 성공한 기업들은 고객 지향적이고 핵심제품, 핵심역량관련서비스 분야로 진출위해 기업 인수나 합병, 전략적 제휴 등을 통한 협력을 지속적으로 추진한다는 것이다.

종합적으로 보면 기업의 역량이 변모하고 제품과 서비스가 통합되는 경영환경에서 기업이 지속 가능한 경쟁역량을 확보하기 위해서는 어떠한 전략을 선택하고 그 핵심요소에 따른 통합된 시스템과 그것을 실현할 수 있는 가치사슬을 통해 서비스화를 구성할 때 강력한 서비스화의 개념적 모형(framework)이 될 것이며 이는 서비스화 전략을 준비하는 기업에 있어 유용한 정보로 자리 매김 할 것으로 기대한다.

식사후 선배들의 격려 기념촬영
식사후 선배들의 격려 기념촬영

5. 참고문헌

(한국형 서비스 경영 실행모델 서비스경영론, 2018, 이지은)

(서비스화(servitization) 개념적 모형(conceptual framework)과 서비스화 사례연구, 2011, 유연성, 임호순)

(플랫폼이란무엇인가, 2014. 4. 15. 노규성)

(경제학사전, 2011. 3. 9. 박은태)

(지식경제시대의 서비스 사이언스, 2011 김광재, 김용세 등 공저)

(서비스화를 통한 국내 주력산업의 신 성장전략, 2008, 산업연구원)

(안녕하세요. MK 택시 유봉식입니다, 2004, 나카무라겐이치)


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